人工智能下人力资源管理的趋势浅析
摘要:近年来，人工智能与企业人力资源管理融合程度不断加深，行业应用更加明晰，人工智能的情景介入将在未来重塑中国企业管理框架及人力资源管理模式。本文基于人工智能与人力资源管理的融合发展及人工智能在人力资源管理领域的应用两个方面分析了当前中国企业人力资源管理面临的挑战和机遇，认为人工智能将重塑中国企业人力资源管理模式，同时带来成本、伦理等方面的问题。因此，中国企业人力资源管理发展应坚持“人工智能+中国思路”的发展模式，推进技术融合与行业变革，挖掘具有智能化、伦理化并兼具中国特色的人力资源管理创新发展路径。
关键词:人力资源管理；人工智能；机遇与挑战；对策
一、引言
2020年7月9日至11日，世界人工智能大会在上海举办。大会探讨了人工智能领域的前沿技术及应用，引发各个行业的广泛思考。近十几年以来，人工智能领域技术研究得到显著突破，在各个行业的融合发展不断推进。在智能化发展冲击下，数据革命、云计算等新技术正在重塑原有企业管理和发展思路。我国先后颁布了《中国制造2025》《新一代人工智能发展规划》等具有重大意义的战略规划，对推动我国人工智能前沿发展的行业应用奠定了政策基础。而当前学界对人工智能技术在人力资源管理领域的应用研究仍相对较少，人工智能在人力资源管理(HRM)行业的应用与可持续发展模式尚不明朗[1]。在人工智能应用深入发展的当下，数字化变革将对包括人力资源管理在内的多个行业产生巨大影响，而以信息化、电子化为代表的多种行业革命已在过去二十年中得到较好发展：行业成本逐渐降低、管理思路不断创新升级、人员考核及绩效评估更加科学化、制度化。在这一背景下，通过对人工智能发展趋势下中国企业人力资源管理发展分析和判断，有利于有效把握机遇、迎接挑战，构建“AI+HR”的人力资源管理新模式。
二、文献回顾
人工智能(AI)概念最早由JohnMcCarthy于20世纪50年代提出。人工智能的核心是通过机器学习使智能系统以学习人的工作思维和方式实现智慧服务，从而自动寻找问题的最优解或直接完成复杂任务[2]。与常规计算机不同，人工智能是基于模拟人脑、智慧学习的系统，具有自学习、自组织、自适应、自行动等生物智能特征[3]。从人工智能的发展程度来看，国际公认的人工智能有三类：超级人工智能、强人工智能以及弱人工智能。当前，学界对于人工智能的行业应用相关研究尚处于初步探索阶段，但对于人工智能的发展趋势和主要特点相对较为统一。人工智能深入融合人力资源管理领域带来的效用将是巨大的，其将提高人力资源管理工作的效率、推进精准招聘、提高企业薪酬管理科学性，并促进管理模式转型[4]。另外，国外已有研究表明：人工智能对人力资源管理工作的影响主要体现在六个方面，分别是人工神经网络离职预测、基于知识库系统的候选人搜索引擎、基于文本挖掘的人力资源情感分析、基于遗传算法的员工排班系统、提供信息提取的简历数据采集和交互式语音应答的员工自助服务[5]。Jia等人于2018年曾提出了“AIHRM”的概念模型，即人工智能可以与人力资源管理的六大模块相结合形成六种“AIMHRM”系统:智能的决策帮助系统、智能评估系统、人与机器互动系统、智能培训系统、咨询系统和智能激励系统[6]。基于人力资源的主要任务而言，Strohmeier和Piazza提出了与人工智能相匹配的人力资源管理概念模型，即人员配置模型、绩效管理模型、发展模型和薪酬模型[5]。人工智能的行业应用将打破原有人力资源管理生态和就业现状。已有学者认为人工智能的职场应用打破了原有人力资源市场生态，但对原有劳动力并非是纯粹的替代关系，在未来将形成“人工智能+HR”的新型发展业态[7]。另外，就业水平和易受自动化影响的程度间存在明显的负相关性。据估计：中国将有77%的岗位被人工智能所取代，而美国、英国的这一数据为47%、35%[8]。基于以上分析，人工智能快速发展的时代大背景下，中国企业人力资源管理应如何把握时代机遇，利用现有技术推进智能化管理、如何解决技术应用带来的风险问题，是学界和人力资源管理领域应共同探讨的主题。
三、人工智能背景下中国企业人力资源管理的现状与趋势
(一)人工智能与人力资源管理的融合发展现状。当前人工智能技术在各行业融合发展，但人力资源管理领域的智能化应用尚处于初步发展阶段，并未实现充分融合和利用。简历筛选、面试联络等基础重复性工作的技术普及面仍然较小，薪酬管理、战略规划等复杂性较高的工作的技术参与度仍然较低。从行业技术需求的角度来看，不同类型企业的人力资源管理本就各有特点，对技术融合和信息化程度的需求亦不尽相同；另一方面，当前中国企业人力资源管理从业者对企业人力资源规划及企业人才的战略培养花费的时间往往不足[9]。人力资源工作行政色彩浓重、人才开发培训体系及人力资源规划缺乏等问题，都在一定程度上影响着管理理念和技术融合的发展。人工智能的融入将极大改善这一效率问题，增加企业人力资源管理人员对人力资源战略的精力投入，更好地发挥战略规划的价值增值。人工智能技术给人力资源管理带来的影响是双重的。积极影响方面：其可以显著提高部分工作岗位的效率，降低出错率，优化人力资源配置与薪酬管理体系，对推动人力资源管理工作的组织模式变革有重要意义；消极影响方面：人工智能的行业应用将在未来淘汰一大批低技术含量的就业岗位，进而影响我国人均薪酬水平，可能引发就业危机甚至加剧分配不均的社会问题。整体来看，中国企业人力资源管理行业内尚缺乏智能化技术的使用标准和规范，且目前既存管理模式大多尚无法实现投入成本与所节约人力成本的均衡与对等。
(二)当前人工智能在人力资源管理的行业应用。当前人工智能的行业应用主要表现为弱人工智能。现有企业人力资源管理对人工智能的应用主要为视频识别和语音识别，主要体现在招聘和培训环节[10]。其次，近些年来人力资源管理系统(HRMS)的应用范围亦有一定扩大。因此本文就薪酬管理、人才甄选与培训和人力资源管理系统三个方面浅析人工智能在人力资源管理的行业应用与发展。第一，以薪酬管理方面的智能化应用推进企业智能算酬。“以人为本”是企业人力资源管理的一项基本理念，科学合理的薪酬制度不仅可以能调动员工创造力和积极性，还能在高度竞争化的人力资本市场吸引人才。而长期以来我国企业薪酬管理存在着配套职能不规范、企业战略相关度低的问题，推进人工智能在人力资源管理领域的应用将改善以上问题。基于程序化的运算，人工智能相关技术的深度融合将在考核指标的完善性、考核周期的固定性以及公司内部薪酬待遇的公平性方面有较大改善。此外，人工智能结合大数据可以根据职位设定、行业及城市平均薪酬水平、CPI、就业率及失业率等情况科学设计基准薪酬，保证企业薪酬科学性[11]。第二，以人才甄选和培训方面的智能化应用推进效率提升。在人力资源的遴选与培训方面人工智能可以显著提升企业人力资源管理者的工作效率及培训效果的稳定性和标准化。如利用智能化手段将职位环境、技能应用场景进行仿真模拟，提供职前培训、素养评估及职业定位等形式的人力资源服务。从实际技术来看，AR、VR等虚拟技术可以模拟实际工作场景，将知识、技能形象化，将知识图谱可视化。此外，可以由智能机器人先对应聘者进行预结构化面试，对面试者的回答内容进行文本挖掘和分析。如通过对应聘者语言中“战略”“规划”等相关词语的识别判定该应聘者的战略眼光及思维高度；通过对行业专业词汇的分级识别判定应聘者是否具有深入的行业工作经验。其实2017年起百度公司就已经开始将人工智能技术应用于员工培训平台，挖掘知识资源并将其以智能化计算呈现知识图谱供学习使用，这一应用将在互联网行业内形成样板效应，推动未来的行业技术应用。第三，集成化人力资源管理系统发展尚不完善。近些年来，我国人力资源管理系统(HRMS)通过整合云计算、互联互通、大数据技术等提供组织架构管理、人事档案管理、考勤及绩效管理、薪资社保管理等传统职能，并在这些基础上新增设了健康管理、社区联合管控等新服务，结合社会环境(如重大突发卫生事件的防控)进行企业人力资源管理。当前我国人力资源管理系统(HRMS)市场主要有面向大中型企业的“北森核心人力云”“泛微E-cology”“i人事”以及大众化、普适化的“钉钉”等。而相比之下，国外人力资源管理软件厂商三大家(Peoplesoft、Workday、Kronos)代表着当前人力资源管理系统的最高水平，在管理的系统化、流程化方面有较大优势。希尔顿、联合利华和高盛等700多家公司也都已具有一套由“AI+HR”的管理系统，且均在近3年内采用了AI面试。以希尔顿酒店为例，这一系统将其平均招聘时间从40天左右缩短到5天。
四、人工智能给企业人力资源管理带来的机遇与挑战
(一)人力资源供需格局下人工智能应用场景多元化的实现。人力资源管理领域未来的技术应用将在智能化、定制化和高效化三个方面做出较大突破，如以物联网技术为主导的智能化物联网系统将辅助完成职前培训、企业值勤与工作状态考核等；以云计算为核心的大数据应用将辅助人力资源管理部门实现对不同员工的特征画像、薪酬设置以及岗位定制等。具体来看，技术对于员工入职档案建立及个人信息台账管理、职位设计和绩效考核等常规性业务有较大帮助；对于简历筛选、面试联络等重复性工作，结合实际情况部分或完全取代人工流程可以极大地提高企业人力资源管理工作的效率，降低企业人力成本。
(二)成本控制下的人力资源管理面临创新转型困难。对于大多数企业而言，人工智能在人力资源管理行业的应用面临着成本高、进展较慢的困难。从基础设施来看，薪酬设计、绩效考核，再到整体人力资源战略规划的流程都需要技术+设备的支持；从目前的企业规模来看，我国民营企业数量占比超过90%，对大部分小微民营企业而言推进智能化的成本是巨大的，因此未来一段时间内推进人工智能在人力资源管理领域的应用无疑应该以规模以上企业及大中型国有企业为主，发挥先导作用，探索出一条成熟的技术应用路径；对于难以支持高昂技术成本的小微企业应逐渐转变观念，从长远发展的视角看到智能化技术带来的企业运营成本的下降。
(三)中国传统伦理观与人工智能智慧运算间的矛盾。人工智能在管理领域的应用无疑会带来人性化服务与管理伦理的问题。因为人工智能的企业运用旨在提高企业管理效率，极有可能带来管理者一味追求效率而不符合伦理要求的现象[12]。企业的人力资源管理强调“以人为本”这一基本原则，中国传统管理伦理追求“合乎情理”以及人性化；而当前人工智能发展尚处于弱人工智能阶段，难以在提高管理效率的同时兼顾中国伦理和管理的人道主义、人性化。因此，对于当前人力资源管理领域大多数人工智能的应用情景而言，其智慧运算尚不能实现完全自主化。因此，推进人力资源管理的智能化应用仍需要把握其辅助工作的角色定位，在推进效率提升的同时由管理者参与具体决策从而实现效率与人性化的权衡与互补。五、建议人工智能的商业应用将极大改变企业运营模式，中国企业人力资源管理对人工智能技术的运用应主要从“数据+人力”的组织模式、“互联互通+智慧”的基础设施、和“数字运算+传统伦理”的伦理审视三个维度入手。第一，构建“数据+人力”的新型人力资源管理组织模式。人工智能的应用将以数据为核心，包括数据的产生、挖掘与分析。企业应重视由人力资源管理等方面产生的数据，通过员工特征画像、面试简历对比等场景应用提升人力资源管理效率；如通过仿真技术和虚拟技术对部分工作岗位的新员工进行培训和岗前模拟，发挥数据的辅助管理作用。其次，数据赋能将大大创新业务流程。行业内组织应鼓励激发行业管理经验、发挥既有优势，依托人工智能等新技术创新业务流程，推进传统人力资源管理实践经验与当前普适性智能化技术相融合；鼓励培训机构及监管机构间接推进人力资源管理培训中技术与智能化观念的融合，在相关行业教材中增设智能化管理和电子软件运用的教学章节，从根源上改善当前企业人力资源管理智能化程度低、经验主义占优势地位的发展现状。第二，布局“互联互通+智慧”的企业基础设施。智能化技术建立在智慧互联的基础设施之上，而我国大部分企业的信息化程度还相对较低。作为单元层面的企业，需要通过更新基础设施打造互联互通的运营环境，更好地融入智慧化的社会数据生态，进而赋能企业现代化管理和人力资源管理。应坚持以规模以上互联网企业及大中型国有企业试点为主，形成行业规范、逐步降低技术门槛。同时，鼓励中小企业逐步转变思想观念，循序渐进推进企业人力资源管理的智能化应用。长远来看，人力资源管理领域的基础设施更新、数据生态的建立也会为企业带来算法和数据资产，并在未来逐步成为企业的竞争优势。第三，注重“数字运算+传统伦理”的伦理审视。数据和机器往往通过深度学习人类的行为规律进行决策和行动，而以电车难题(TrolleyProblem)为代表的一系列伦理决策难题无疑是人工智能的行业应用必须面临和跨越的“一道坎”。因此，企业应继续坚持以员工为中心的基本原则，确保员工在企业发展中的核心地位。其次，人工智能科技的研发和使用应始终坚持为人所用的原则，严格进行道德审查和伦理审查。近些年来人工智能的应用给社会带来了许多的焦虑和问题，罔顾科技伦理、无视价值尺度的事件多有发生。回到一切的起点，人工智能技术本就是依托数据和算法执行一定的任务，为人类生产生活提供帮助，为管理人员决策提供帮助，抛开这一技术初衷，人工智能就极有可能转变为毫无伦理价值可言的行为主体。
作者:王浩佳陈心缘龚昱霖单位:郑州大学旅游管理学院
彭剑锋：数字化的人力资源管理如何重塑组织与人
彭剑锋/文2021年是《国家经济和社会十四五规划》开局之年。顺应国家社会经济发展大势，企业“十四五”期间应如何完成战略性系统思考，应如何作为？
我认为，核心是要突破创新与人才瓶颈，以人才机制的创新和高质量发展来推动中国企业的创新发展与转型升级。“十四五”期间，中国企业的人力资源管理应关注什么，需要做什么？从企业角度，如何实现人才高质量发展，如何提升中国企业的人力资源效率？
长期价值主义与创新向善
以往中国社会经济发展的历程中，我们主要是秉承“人才以用为本”的理念。这种理念的践行，提高了人力资源开发与利用的时效性。而在未来，则应从“人才以用为本”进化到人才发展的长期主义。
这需要由追求人才规模发展，到追求人才高质量、高效能发展，由追求人才短期有用到长期培养发展，真正支撑企业战略目标的实现。
未来，企业顶尖人才竞争将更加激烈，如何吸引留住顶尖人才，提升人才量级与人才价值创造能量，如何提高人力资本对企业增长的贡献度？创新引领与人才驱动，就是要提高人力资本对企业成长的贡献度，尤其是创新人才对创新发展的贡献度。
此外，企业家与创新人才要确立“创新科技向善”的价值观，不作恶是行为底线。现在很多互联网企业靠单一的商业模式创新，某种意义上这只是赚钱的工具，是把别人打倒的竞争手段，而没有回归到真正为客户创造价值、推动社会的文明进步和为人类谋幸福的初心。
数字化转型升级已成为中国企业的核心战略，海量的大数据、算力、算法己成为许多企业要致力于打造的新核心能力。但中国企业数字化战略实施所面临的最深层次的问题和障碍是什么，最让人忧虑的是什么？
我认为不是钱的问题，不是投入不足、力度不够的问题，而是数字化创新的核心价值观与道德伦理底线的缺失。一些企业基于数字化的商业模式与科技创新没有魂，这样的数字化，骨子里没有人文关怀和善。核心价值观的缺失导致创新不是向善，在某种意义上是作恶。
很多企业仍然在滥用创新与大数据，无底线经营，打着科技创新的旗号扼杀创新。互联网企业大部分所谓的创新，本质上还是抄袭、模仿，没有真正意义上的原创。
一些拥有大数据的公司，泄露甚至侵犯个人隐私，骚扰人们的日常生活。某些公司利用数据垄断，扼杀消费者的选择权和竞争者的创新。
现在很多企业是有数据无洞察，有理性无温度，有效率却没有为人类带来幸福感。大数据一方面带来了效率的提升，同时还带来了社会的不安心理。人变成了玻璃人，所有东西都是透明的，所有行为都被大数据所监控，人是没有幸福感的。
因此，互联网企业科技创新、商业模式创新要向善。
一方面，充分发挥新科技的潜力，惠及大多数人的生活，解决传统社会的种种痼疾与难题，促进社会进步。
另一方面，要确保新科技被善用，而不是被滥用，甚至被恶意使用。在商业回报之外，科技公司的产品与服务必须兼具公共价值与社会视角，对于新技术产品与服务带来的各种负面效应，科技公司必须承担相应的责任、提供解决方案。
企业家们对此还是有深刻认识的。腾讯在前两年就把核心价值观改为“科技向善”；OPPO也提出“科技为人，以善天下”。
“科技为人，以善天下”，至少有两个层面现实意义：第一层面，我们处于一个空前的科技发展时代中，科技成为人们日常生活的一部分。但同时，科技造成了某种程度的不公平、甚至制造了焦虑。如疫情期间，很多老人因不会使用“健康码”，出行十分不便。
第二个层面，对于未来更加完善、有想象力、让人怦然心动的产品，一定要通过前沿、探索性技术研发创新予以满足。但驱动这种创新的，一定是满足人们自身美好生活方面的需求，而不是为了碾压、赶超、压制对手，更不是为了奴役人、压迫人。
人才的配置与结构效能
从人力资源角度看，数字化人力资源管理带来的最大贡献，是基于数字化精准选人，精益化用人，高效能开发人。基于数字化，我们不仅可以优化组织结构，压缩管理层级，合并职能，实现减员增效，优化业务岗位，还可以创新劳动组织方式与创新工作场景体验，激发员工的工作投入和干劲，提质增效。
但对企业来讲，人力资源效率提升要从过去粗放式的人力资源管理，走向精益化人力资源管理，剔除人力资源的浪费。未来人力资源管理的目标是让组织中的每个人都成为价值创造者，并有价值地工作。
在组织中，基于大数据来加速人力信息化与数字化，不仅人员岗位要配备，更重要的是人与工作任务、工作角色的精准适配、动态匹配。
中国企业发展到今天，最大的问题之一是人才结构的问题。首要的是人才年龄结构不合理，能力结构和知识结构单一。随着企业生态化战略的推进，如何实现人才的跨界融合？
人才，一方面是走“之字型”道路。中国企业任职资格管理有二三十年历史，已经进入到相对成熟的发展阶段。
这在某种程度上又约束了年轻人的成长和提拔空间，如干部要提到局级、部级或者企业高层，都需要走任职资格“之字型”，资格耽误了很多年轻人的提拔，走完“之字型”年龄就大了。
华为为什么提出搞研发的人35岁不能提拔，45岁要强制退休，其实是因为按照任职资格走，确实约束了很多企业家人才和顶尖的创新型人才。
我认为，中国未来百分之八九十的人才还是要走“之字型”，但一定要空出5%—10%的人“坐火箭”，甚至连升三级，以利于企业家人才和顶尖技术创新人才的发展。
我在研究中国航天的人才机制时发现，当年像张庆伟、袁家军这种优秀人才，研究生毕业一年就提副处，两三年升正处，三十几岁就破格提了院长了。
如果是现在，不熬到四五十岁根本不可能有这种机会。“之字型”带来了人才培养的专业化，但同时约束了企业家精神，约束了顶尖创新型人才的成长。要提高人才配置与人才结构的效能，就需要适时改变人才结构的单一化，实现人才跨界融合，允许破格提拔年轻人。
人才机制创新与灰度管理
“十四五”是实现经济动能转换的关键时期，动能转换就是要实现创新驱动，而创新驱动本质上就是创新人才驱动与人才创新价值激活。如何激活组织人才价值创造，如何培养创新型人才，如何驱动创新型人才，如何对创新创业人才给予高度关注和精心规划，如何通过机制创新和人才灰度管理思维，去包容人才缺点和创新性失败，使组织充满活力、创造力，并使创新创业人才脱颖而出，这是未来我们中国企业需要关注的点。否则，创新引领、人才驱动是不可能的。
宏观层面，要深化教育体制改革，呼唤企业家精神。
首先需要呼吁整个教育体制的深化改革，教育体制绩效文化导向的改革。要使创新人才脱颖而出，宏观层面要从教育着手。
现在的教育体制不是真正培养创新创业人才，而是还停留在追求人才数量和规模，没有真正追求质量和品质。中国博士数量全球第一，硕士数量也是全球第一，所发表的核心刊物论文数量恐怕也是全球第一，但真正有质量的文章有多少？真正培养出来的顶尖创新人才有多少？这些问题需要我们认真反思。
二是要呼唤企业家精神以及对企业家精神的保护。创新精神是企业家精神的核心。在“十四五”规划实施期，如何优化营商环境，体现尊重企业家，保护企业家精神的制度设计是需要关注的要点。我认为保护企业家精神首要的一点是要呵护企业家的创新创业精神，尊重企业家个性，包容企业家的缺陷。企业家都是有个性的，不能因为企业家的一时任性，就把一个企业打死了。
企业层面，激活组织人才与价值创造。
一是通过机制创新，激发人的价值创造潜能及创造力。
二是为创新人才营造良好的内部环境，打造开放包容，尊重个性，充满人文关怀的组织文化，再造活力型组织。现在提倡创新，就更要强调活力型组织氛围。
三是从管控为主到自我激发为主，让员工发挥自身驱动力和创造力。我一直认为人的潜能是无限的，关键是通过什么方式来激发。按照禅宗所讲，人人都有慧根，人人都可以成才，关键看能不能激发你内在的潜能。
人才机制主要包括：文化价值观牵引机制，人才选拔任用机制，薪酬激励机制，竞争淘汰机制，信用授权机制，还有现在很缺的一个机制——监督廉洁机制等。我把“权、责、利”，改成了“责、权、利、能、廉”五方面。企业不光是想清责权利的问题，人才能力发展固然重要，内部监督廉洁系统也很重要。
大家都在学华为，我认为华为做得最好的是干部队伍不腐败，不山头，不惰怠，不官僚，这就是靠内部的监督控制体系，靠廉洁体系。
我们要抓住“责、权、利、能、廉”五大系统，真正建立绩效责任、信用系统、利益分配共享系统、人才能力发展系统、人才队伍监督廉洁系统。国企改革的核心是用人才选拔与激励机制，解决中长期激励的问题。一个企业的机制创新要在八大机制上，持续激活人才，激活人的价值创造。
从人性角度，人才的灰度管理，包容有个性、有缺点的创新人才，尤其要包容创新性失败。人的优点与缺点并存，是“态叠加”的混沌体，善与恶是一体的，不可分离的。
对于人才，一是企业要有包容文化。用人就不能简单地黑白分明，而是要有一定的人才的灰度管理。优点突出的人，缺点也很突出，所以要包容有个性、有缺点的创新人才，尤其要包容创新性失败。
现在整个干部制度、人力资源管理面临的最大问题就是不包容、不允许失败。从任用人才角度来讲，不能求全责备，黑白分明，用人要用“长板思维”，挖掘人的潜能，发挥长板优势，不要去补短板。缺陷就是美，你有缺陷才能让别人的优势找到存在的价值。
建立开放包容的组织文化，包容那些有个性、有缺点的“歪瓜裂枣”人才。真正优秀的创新性人才和企业家人才都是“歪瓜裂枣”。
我们既要有执行力又要有包容性，包容人才的个性。人才是在成功与失败之中打出来的，真正要让人才到成功中找到经验与失误，在失败中吸取教训。所以说从泥坑里爬出来的人才是圣人，绝对没有完美的英雄。真正要实现创新驱动，就是要包容。企业家人才与顶尖创新人才，绝对不是靠任职资格选拔出来的。
结构优化与人才供应链
“十四五”战略规划实施期，战略的生态化与组织的平台化+分布式经营，是企业战略转型与组织变革的主流趋势。与此需求相适应，人才结构的优化与新人才供应链的打造是“十四五”人才规划所要关注的核心内容之一。如何优化人才结构，打造人才梯队，以满足企业战略生态化与创新业务发展的需求？
第一，优化人才年龄结构。从企业角度看，许多企业经营管理层，以及核心技术创新骨干队伍年龄结构老化。未来，中国需要优化人才年龄结构，重新回归到老中青结合。
我们人才年龄结构太平台化了，教授基本上是一个年龄段的，副教授、讲师也是如此。未来的人才结构一定要混序，这就需要大胆提拔一批新人才，有计划的培养和破格提拔一批年轻人，既要有人才“之字型”发展计划，又要有“火箭型”人才破格培养与选拔计划。
第二，优化人才知识结构。数字化与智能化时代，是人的认知革命与知识大更新的时代，企业要走出经验曲线，创新成长。现在很多老师的知识结构是滞后于一些企业的，而很多领先型企业的知识结构滞后于整个企业实践。
这种状况下，如何进行新一轮全员认知与思维的革命？如何进行经营管理与数字化技术知识的大更新？如何进行全员基于数字化与智能化的认知更新？这是现在数字化转型所面临的最大问题。同时也要看到人才跨界组合与融合，人才新的能力发展，和人才供应链的问题。
经营者思维与人力资源客户化、产品化
在未来3-10年里，人力资源管理需要真正通过数字化实现跟业务的链接，真正深度参与到企业的业务活动，因为数字化的核心是人才业务活动的数字化。
首先是要有人才经营者思维，跳出专业职能的一亩三分地，多思考“人”的问题。目前，人力资源信息化与数字化还是游离于企业经营，没有真正与整个企业的业务融为一体。人力资源管理要跳出专业职能层面，要像企业家和业务经理一样去思考，多思考“人”的问题。
华为的HRBP工作，就是要强调跟业务的关联。作为公司的HRBP，必须了解公司的业务诉求是什么，工作侧重点是什么，最终业务目标是什么？一定要回归到业务里，跟业务连接。
腾讯也是如此，优秀的HRBP一定要理解业务的原点，搞清业务逻辑；掌握组织成长的节点，帮助企业提升组织能力；搞定管理上的痛点，破解管理难题；补充业务伙伴的盲点，要做政委，做指导员，要帮业务经理去提高带队伍和培养人才的能力。
华为、腾讯的HRBP，80%不是人力资源专业出身的，他们急需了解人力资源专业，但是人力资源专业出身的管理者急需去了解业务，了解企业的战略，否则彼此就是两张皮。
其次，还要实现人力资源客户化、产品化，需要确定人才服务的产品化思维，洞悉人性与人才需求，真正构建客户化、流程化人力资源产品服务平台，将人才当客户，将人才服务产品化，加大对人力资源产品化的研发投入。
腾讯人力资源部有专门的技术创新和产品研发部门。人力资源管理将来有两个经理非常重要，一个是HR经理，相当于客户经理，还有一个是产品经理，相当于技术创新经理。不仅需要卖产品，也要卖服务，而且随着企业人才的社会化，内部人力资源服务平台也会走向社会化。人力资源管理必须要有交付水平、交付质量、交付体验等新的KPI。
第三是人才管理要实现客户化，首先要立足于专业性，更重要的是要有场景思维。尤其在人力资源数字化后，我们所面临的是工作场景的革命。我们既要利用数字化，又要让员工有好的体验感、共情感、场景感。这确实给人力资源管理提出了全新的挑战。
另外，现在面对新生态员工，如何提高他们的参与感、荣誉感，如何用好游戏模式和积分制，如何对所做的每件事情进行认可，需要我们人力资源管理有整体系统化的思维，有产品线的思维。
人力资源部不光是SSC定位，不光是做数字化平台的问题，更重要的是要做SDC，就是产品化，以用户为导向，以人才和创造价值为理念，打造人才供应的产品线，赋能产品线，还有员工服务的产品线。
组织与人的关系重构
在未来3-5年或5-10年，我认为人力资源面临的最大挑战，就是劳动关系和雇佣关系，组织和人的关系会发生剧变。
随着智能化的加速应用，人力资本成为企业价值创造的主导要素，知识型员工越来越成为主体，他要有剩余价值索取权，企业经营管理参与权、知情权，甚至还有共治共决权。尤其现在很多企业推合伙机制，合伙机制很重要的就是共治共决权。
在这种条件下，我们所讲的人力资本与货币资本关系，人与组织的关系不再是简单的雇佣和被雇佣关系，而是多重的相互雇佣和合作伙伴关系，甚至现在提出是一种联盟关系。
在这种新型关系中，如何建立高度信任的合作关系，如何让员工高度参与公司治理与管理，能够形成相互雇佣，相互投资，共同受益的新雇佣关系框架？我们提的是共治共决新治理，相互投资、相互受益的新型雇佣关系。
对比传统，《劳动法》确实面临着前所未有的挑战，需要去适应新型的劳动关系。比如，对推行合伙机制的咨询公司来说，基本养老保险这些是按照《劳动法》要求做的，但《劳动法》中确定的一些原则没法用上。
在合伙机制中，人与组织是相互作用，相互投资，共同受益的新型劳动关系。这种情况下，很多个体制的劳动者，不再受雇于一个组织，而是同时为多家企业提供服务，具有多种角色、多种契约。
像很多网红、网约车司机、外卖售货员，不再是传统的正式契约关系，而是泛契约的新型劳动关系。
在一个企业中，用工形式也走向多样化，灵活用工、盈余时间用工、居家办公、灵活上班、创新协同自主平台，数字化工作平台，业务外包等等，都对传统的劳动组织方式提出了全新的挑战。
人才数字化运营与人工智能替代
人才运营的数字化与人工智能替代进入了加速应用时代。人才运营数字化是一个大趋势，但关键是如何加速培养和储备数字化人才，推动数字化转型升级。
现在，企业家与高层人力资源管理的数字化意识与技能是滞后的。如何来实现领导者与人力资源管理者数字化意识与技能培养先行？
我认为在人力资源专业培养与教学中，未来需要引进更多的数据科学元素。智能思维与数据能力将成为人力资源从业者的核心素质，人力资源数字化平台——实际上现在企业人力资源被称之为“数字化中台”——将会跟HRBP结合成为一种主流模式，真正实现大数据人力资源的决策与洞察。
在百度、腾讯，很多互联网企业，包括平安集团，都真正在基于数字化实现了人力资源管理科学化：业务活动与人才价值创造活动的数字化，人才工作场景设计与体验数字化，人才配置与协同数字化，人才价值评价与管理数字化，人才发展与组织赋能数字化，人才决策与洞察大数据化。
人力资源管理的大量体力劳动，重复性知识劳动，未来将被人工智能替代。传统的所谓八大职能，九大职能，我们课堂上教的知识，可能将来都要被AI所替代。
创新性人力资源管理工作、人力资源管理产品设计和客户服务工作，才是人力资源管理的主导。理性化与科学化人力资源管理时代的到来，人的管理科学与艺术将有机结合于系统管理时代。所以如何培养学生的创新思维，服务意识，产品创新意识，是我们现在面临的核心问题。
人力资本价值核算与人才价值链管理
未来在大数据下，人力资源管理如何对人的价值创造构成、价值创造成果进行核算？如何进行数字化衡量、数字化表达、数字化呈现？未来，除少量创新性工作外，大量的工作都会数字化驱动，人的价值创造过程及成果可以精确计算到每个流程节点、每一分钟，人才的协同合作价值都可以用积分和虚拟货币交易。
价值核算会成为人力资源新的技能，人力资本价值核算与人才的价值管理将成为人力资源管理的核心。价值评价，价值分配，价值创造，三位一体的价值管理体系，让人才有价，也使得人才价值的评价与核算成为核心技术。
未来，我们的评价体系不光是岗位评价，还有角色任务价值评价；不光是绩效评价，更强调价值观与系统评价；不光是显能的评价，更强调潜能的评价；不光是一般的能力评价，更重要的是绩效与贡献价值评价等。未来人力资源真正要具有资本的价值属性，就要有金融产品的结合，如依据人才信用与能力价值给人才贷款。
薪酬激励全面化、场景体验化
未来3—5年新生代会真正成为职场主体，那么整个薪酬激励如何做到全面化、场景体验化？
现在90后、00后才是真正互联网的一代。我上课也感受到了，十几年前我讲课的时候，有时地下都坐着人，现在情况变了，学生不爱听课，不爱听老师从头到尾讲几个小时，他喜欢自己上台讲，爱表达，而且有主见，虽然他的主见不见得识见多高，但是他们喜欢表达。
新生一代还有一些特点，自我期许度很高，追求平等与对等，不受说教和约束，所以得多表扬、多鼓励他们。工作中他们会追求科技的新奇感、游戏感、参与体验感。
过去我们讲要“统一思想”，到了90后、00后这里不灵了，他们不接受这一套。所以很难见到90后、00后几万人唱着革命歌曲，他们不唱，因为他们不愿意受约束，更愿意自我激发，亲自参与，流动意愿强。
以前是“来一场说走就走的旅行”，现在是“来一场说走就走的辞职”。上午还和老板谈得好好的，下午就辞职了，为什么辞职，就是一时不爽就辞了。
这种情况下，要重塑HR对管理的属性定义，传统的是管控和服务两种属性，现在更强调用市场思维，用场景模式去解决管理问题。
腾讯在这一点是走在前面的，他们用的词，“正鹅八经”“活水计划”，很符合00后的网络语言，我都看不懂，一到企业去，墙上挂着员工激励的标语也令人费解。但这就是90后，他们有他们的特性。
如今，游戏化管理、幸福企业、价值认可非常多，某种意义上人力资源管理变成了产品设计师，通过各种各样五花八门的产品设计征服员工，让员工的精力充分释放，让他们不闲着。员工特别喜欢贴标签、点赞、打赏，还有荣誉体系的各种荣誉、奖牌。
让他们参与历练，通过价值观的行为评价，对他们进行关爱认可，绩效认可，行为认可，成长认可，就是要点赞，对他做的所有事情有积分和认可，从而激活他们的内驱力。
人才要素的社会化与人才生态化
未来要适应产业生态化与人才自身的需求，人才日益具有社会化属性及多
重身份属性。企业人才也要社会化共享、生态化布局，借助人才社会化平台服务体系，全球整合人才，全球人才为我所用，致力打造人才生态体系，确立人才生态优势。
第一，未来，我们人才要素会社会化。人才会不断地出现，人才的社会化属性愈来愈鲜明。人才的社会化，就是要重塑对员工的属性定义，从过去强调员工的企业化属性转向更关注员工的社会化属性。传统企业希望把员工打上具有本企业特质的强企业属性，强调员工的归属感和满足企业的诉求。
随着信息获取的便利性及智能定位个性化需求，均促成新生代员工的“社会化”属性逐渐超越“企业化”属性。市场信息越来越丰富透明，员工更易于对标优秀企业。他们把外部的对标、外部社会化的参与，当成一种内在的需求，提高了对所在企业的期望值。在这个意义上，未来的企业不可能奢求员工终身为一个企业工作。
第二，人才需要从所有权思维到使用权思维，不求人才所有，但求人才所用。过去追求终身价值，终身雇佣，在未来，会更多地追求终身不再为一个企业，而是可以同时为多家企业提供服务。比如家电维修技工、电工上门服务，实质上是平台社会化员工。凡是能人都不可能终身为一个企业工作，因为信息是对称的，你的能力越强，选择权就越大，所有要素、资源都会向你倾斜。
第三，人才的社会影响力与号召力价值可变现。未来的人际关系可以变现，不光是能力问题，还有人才链接问题。现在很多业务都在借助平台，因为有链接，就有人际交往，人际关系就可以变现。在未来，人才的人际关系与人才社区链接价值凸显，出现人才聚集，人才的社会影响力与号召力价值可变现。
我们需要打造人才生态赋能平台，让人才的价值被社会认可，人才越来越变得有社会属性，而不只是企业属性。
当然，这对我们企业文化，对员工的忠诚感，职业发展路径，都有很大影响。现在的职业发展路径，不再只是针对企业内部，而是跨界，延伸到企业外部。我们人力资源管理的研究者，需要以超前的思维来迎接数智化时代的新挑战，真正为推动人力资源和企业的转型升级尽到绵薄之力。
(作者系华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一)
《人工智能驱动的组织与人力资源变革》专刊（题）征稿函
原标题：《人工智能驱动的组织与人力资源变革》专刊（题）征稿函人工智能指通过机器学习、表征学习、深度学习等智能算法，模拟人类的感知、学习、推理等智能的理论、技术与应用。麦肯锡全球研究院预测：在未来十年，人工智能技术可为全球GDP增长贡献1.2%；到2030年，约70%的公司将至少采用一种形式的人工智能技术，而相当一部分大型公司将使用全系列技术。
伴随人工智能陆续应用于互联网、医疗、教育、金融等领域，越来越多行业面临着管理变革的新问题，企业人力资源管理情境也发生着颠覆性变化。从宏观人力资源管理视角来看，人工智能与以往新技术相比具有自主学习性、进化性、群体性、交互性等类人特征，对经济社会具有更强的渗透性和扩散性，必将带来人机替代、劳动力转化、雇佣关系重构等一些列问题。在组织管理层面，人工智能在工作场景的应用不仅将管理研究对象由人类员工拓展到人-机混合群体，对组织管理的人性假设提出了新挑战；人机交互式的新型工作场景更为社会交换、社会学习、人际关系、身份认同等传统组织理论提供了新的研究情境。然而，人工智能在为组织管理赋能、提升管理效率与服务质量的同时，也可能带来消极影响。人工智能所带来的算法歧视、技术伦理、自主性威胁与技术升级等问题，可能导致员工和用户对人工智能技术的抗拒心理与行为，进而诱发消极的组织结果。
人工智能与组织管理的结合是一个新的研究领域。这一领域将整合组织行为、人力资源管理、计算机科学、机器行为、服务管理等多学科研究范式，系统探究人工智能技术对组织与人力资源管理的影响。该研究主题不仅能够拓展组织管理理论在新技术下的情境边界、为建构智能社会中高质量的人-机关系提供理论参考，更能为AI技术开发企业提供有益的研发决策支持，进而推进国家及行业技术标准的完善和相关产业的发展。2020年12月，中国人力资源开发研究会智能分会成立，标志着人工智能与人力资源管理在理论和实践界的融合。
展开全文鉴于此，《中国人力资源开发》计划组织“人工智能驱动的组织与人力资源变革”研究专刊（题）。诚挚邀请相关领域学者基于多学科理论视角，采用定量或定性研究方法，从宏观劳动力市场、中观行业与组织层面以及微观个体层面，深入探讨人工智能对于管理变革的积极或消极影响、洞察该主题下的理论与方法创新。
征集的主题包括但不限于
1.人工智能背景下的人力资源战略与产业政策
2.人工智能影响组织与人力资源管理变革的国际比较
3.人工智能对就业与工作替代、劳动关系与组织变革的影响
4.人工智能对企业战略与绩效、数字化转型及人力资源各功能模块的影响
5.人工智能对工作环境、管理者及员工心理与行为的赋能与挑战
6.人工智能情境下人-机混合组织的交互、信任与协同问题
7.人工智能使用者的态度、行为与工作体验的积极或消极影响
8.人工智能技术、算法与数据的隐私与伦理研究
9.人工智能与企业数字化转型的最佳实践
10.人工智能技术与组织管理其他相关问题
特刊编辑
霍伟伟，副教授，上海大学悉尼工商学院电子邮箱：huoweiwei@shu.edu.cn
赵宜萱，助理研究员，南京大学商学院电子邮箱：yixuanzhao@nju.edu.cn
王震，教授，中央财经大学商学院电子邮箱：wangzhen@cufe.edu.cn
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时间安排
投稿截止时间：2021年6月30日
预计刊出时间：2021年12月
参考文献
中国人力资源开发
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