产品管理：四步法新产品开发流程
编辑导语：如何做好新产品的开发？这需要产品创新、产品战略、产品组合管理等多个层面的配合，结合资金支持，并搭配团队的有效执行，最终使得产品开发方案得以落地。本篇文章里，作者总结了新产品开发的四个关键步骤，一起来看一下。
在文章《产品管理：新产品开发流程「权威指南」》中，卫Sir详细介绍了六步法产品开发流程。
而四步法开发流程是对上述流程的进一步优化和精简，希望对你有益！
新产品开发「NPD」(Newproductdevelopment）流程可以分为四个步骤，分别是：
构思产品创意；详细定义；设计和开发；推向市场。新产品开发成功的特点：
产品开发流程包括一整套的系列活动，通过公司构思、概念化、再到开发、然后发布一个新的产品概念并推向市场。
新产品开发不仅仅包括流程，它还需要创新、产品战略、跨职能团队和决策等因素协同配合。
一个创新的产品概念或想法的产生可能来自客户、实验室或工作空间。
新产品开发是一种能力，使公司能够实现这些新生的产品概念，并将它们可靠地、可预测地呈现给客户，同时确保满足客户的需求。
除了产品开发流程之外，NPD还包括产品开发战略和产品组合管理等元素，通常由跨职能团队执行，这些团队聚集在一起开发新产品。
有效的新产品流程需要确保：
有效的管理来选择新的产品概念；足够的资金让这些想法得以发展；对它们进行审查和优先级排序。一、NPD的四个步骤1.发现——创意识别和创意筛选NPD流程中发现步骤可确保不仅产生新产品创意，而且还需要进行彻底探索和筛选。
使用有效的产品发现技术有助于确保产品市场适合新产品创意，这是创意产生的第一步。
尽管通过发现流程进入市场的时间似乎更长，但如果你的步骤正确，即使它增加了开发时间，你也会看到很大的改进。
这个阶段的想法来源不仅仅包括头脑风暴，也包括基层研发、前端市场销售等环节。
2.定义——业务分析和概念开发定义阶段需要确保在模糊前端充分探索提出的新产品创意：
概念在新产品开发活动的早期进行测试，想法在早期筛选；团队敏捷，可以自由创新和迭代以将创意生成细化；测试技术，识别主要风险；在新产品开发过程的早期阶段为项目配备合适的资源；项目不受任何阻碍快速迭代开发的影响；具有重要的商业潜力。在客户需求流程的这一步结束时，团队应该有一个明确的具有创业能力的领导者。
团队应向管理层证明，通过对潜在客户的早期市场测试，证明实现收入的时间是可预见的，潜在的市场份额很大，并且收入潜力足以对公司产生影响。
证明新产品开发的合理性，要计算ROI，团队还应在此阶段估算开发成本。
拟议的商业模式应与公司的整体模式相近，并支持新产品开发流程中的所有投资。
这意味着项目的商业模式和营销策略应该类似于公司的总体经营方式，同时应进行市场研究、竞争分析和目标市场分析。
在此阶段，建立指标和KPI以验证业务案例并为产品团队设定期望。
在这一步结束时，开发团队与管理层进行简短的登记，以确定项目的边界条件，并确保提议的项目符合公司当前的战略重点。
开始投入资金以进行下一阶段。
3.设计产品设计流程的任务包括：
技术在产品概念中被验证；建立设计和性能标准；敏捷开发通过冲刺和客户反馈继续作为新产品开发的一个组成部分；团队对开发和发布的全部成本进行估算；商业潜力得到确认和量化 。在NPD的这一步结束时，团队应该执行原型设计并与用户一起测试模型，以确认是否符合预期的市场和营销策略。
你不仅应该确定用例，还应该确定解决方案最适合其市场的位置。
需要完整测试营销体系，应消除或大大降低与项目相关的技术和市场风险，应建立产品定价以支持业务的资金要求。
要进入下一步，团队还需要证明它已经完成了基本设计，已经估算了与产品开发和营销相关的成本，并在新产品开发的设计阶段估算了其盈利潜力。
4.开发（包括商业化）开发步骤中的任务包括：
开发功能完备的产品；在新产品开发过程的这个阶段执行测试和验证；完善产品上市计划；开发客户功能；制定启动计划。开发阶段是产品开发流程的核心，这个阶段产品完全实现并准备扩展以满足实际客户需求，团队迭代完成对最终产品的开发和测试。
如果是软件产品，一般被称为最小可行产品（MVP），并在推出全功能版本之前测试可行性并从市场和分销商或合作伙伴获得早期反馈。
这也为团队提供了第二次或第三次在大规模发布之前执行迭代的机会。
如果是硬件产品，则需要制造工具，并测试预生产原型，还应该对营销策略的适合性进行最终确认。
当产品推出时，这一步就结束了。
二、如何创造新产品？成熟的公司创造产品概念流的方法是从风险投资模型的角度重新思考NPD。
想象一种场景，有一支在产品开发方面进行创新的团队。
在公司内部，新产品开发项目使用风险投资模型来分配资金，少数高管不断筛选自下而上的想法，并为最有前途的项目提供资金。
在新产品开发过程的这种模式中：
公司需要一个管理结构，不断选择追求新想法的团队，并为产品开发创新创造一个受保护的空间；接下来，需要一个审查新想法的过程，以揭示其潜力；最后，还需要一个敏捷的资金模式，有部分预算专门用于不可预测的创新。1）管理
让合适的领导者参与进来，并让他们监督脆弱的创新，他们根据需要从风险资金池中分配资金。
2）流程
建立接收和选择想法的流程，确定如何使用明确的进入和退出标准将想法转化为开发。
3）财务
为战略创新组合创建特定投资并在预算年度批准，使其足够大以启动至少三个项目。
三、如何组织新产品开发？组织产品开发的最佳方法是在预先确定的参数范围内，配备被授权且具有广泛决策权的跨职能团队。
这是一种异常管理方法，当项目偏离一组预定义的量化目标时，有一个清晰而简单的升级过程，以调整方向。
在产品项目开始时，开发团队和管理层就成功产品的关键维度达成一致。
开发团队的领导者通常是产品经理或产品负责人，而相关的管理人员可能包括初创公司的CEO、CMO、CTO、CIO或公司的董事。
产品开发项目商定的维度可能包括某些必须具备的功能、目标开发成本、质量度量、期望的速度和项目的时间表。
下图将项目的这五个维度显示为一个多边形：
然后，团队和管理层就每个维度达成明确的量化目标，以指导产品开发。
这些是边界条件，是团队和管理层衡量成功的标准。
例如，在上图中，团队和管理层商定了一个质量阈值：平均不超过1%的缺陷率。
这是质量参数的边界条件，这些条件共同构成了一份合同，规定了团队将交付什么以及管理层期望什么。
一旦设置了边界条件并开始了产品开发项目，管理层就需要让团队自行前进，前提是团队期望目标实现项目。
如果项目无法在五个维度中的一个或多个维度上达到其边界条件——称之为边界突破，此时团队必须：
立即通知管理层；并提出边界中断的解决方案。这是一个升级过程，旨在让团队在预期边界突破时迅速回到正轨。
在管理人员收到团队可能会发生边界突破的消息，以及有关如何补救这种情况的建议后，管理层可以同意或不同意团队的建议。
如果管理层同意，那么每一方都会确认一个新的有风险边界条件的量化措施，项目就会按照新的规范推进。
如果管理层不同意团队的提议，那么团队和管理层将进行面对面的会议，协商并为项目设定新的边界条件。
然后，该团队根据此新协议继续执行该项目。
对于此过程，管理人员必须快速响应团队的任何越界沟通。
这种快速、敏捷的管理风格使团队能够尽其所能，同时确保团队能够可靠地交付管理。
#专栏作家#卫Sir，公众号：简一商业，人人都是产品经理专栏作家。关注智能硬件领域，擅长市场分析、产品设计开发、生产管理等，喜欢阅读和爬山。
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电子产品设计开发管理流程（必收藏）
6、开发流程
此过程主要包括以下活动：市场需求定位、嵌入式软件设计与开发、硬件设计与开发、结构设计与开发、样机联调、测试、验收等。
6.1、市场需求定位
目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求，包括：需求获取，需求分析和需求定义。目的是在用户与项目组之间建立对产品的共同理解。
6.1.1需求获取
需求获取的目的是通过各种途径获取用户的需求信息，结合自身的开发环境输出《产品需求规格说明书》。
需求来源，获取技术包括但不限于：
行业标准；
竞争对手的产品说明书、技术说明书、宣传手册等资料；用户访谈与用户调查；可由公司市场部产品组负责组织、实施，并反馈给研发部门。
6.1.2需求分析
在完成需求获取资料的分析与整理后，项目经理组织进行产品的需求分析工作。建立需求之间的关系，明确分配给产品的需求（包括嵌入式软件、硬件及结构）。
6.1.3需求变更
无论最初的需求分析有多么明确，开发过程中的需求变化也还是不可避免的。
6.1.4需求跟踪
需求跟踪的目的是保证在产品开发过程中每个需求都被实现，且项目的其它工作产品与需求保持一致
6.2、嵌入式软件设计与开发
该过程主要包括设计与开发两个活动。
设计是指设计软件系统的体系结构、数据结构、模块等，在需求和代码之间建立桥梁；
开发是指软件工程师按照系统设计去编码开发，并进行单元测试、代码检查优化等。
6.2.1、设计原则
设计工作应遵循以下原则：
1)正确、完整地反映《产品需求规格说明书》的各项要求，充分考虑其功能、性能、安全保密、出错处理及其它需求。
2)保证设计的易理解性、可追踪性、可测试性、接口的开放性和兼容性，考虑健壮性（易修改、可扩充、可移植）、重用性；
3)采用适合本项目的设计方法。若系统使用了新工具和新技术，需提前进行准备；考虑选用合适的编程语言和开发工具；
4)吸取以往设计的经验教训，避免重新出现同样或类似的问题；
5)对于重要的和复杂度较高的部分要求有相当经验的设计人员担任；
6)考虑从成熟项目中进行复用。
6.2.2、设计方法
软件工程师在充分了解产品需求的基础上，依据《产品需求规格说明书》选用适当的设计方法
6.2.3、软件设计过程
需要编写《软件方案设计说明书》。《软件方案设计说明书》应包括以下内容：模块描述、功能、参数说明、性能、流程逻辑、算法等。
《软件方案设计说明书》以及相关文档应进行技术评审。
6.2.4、编码
进入编码阶段。
编码规范：(软件人员确认)
6.2.5、单元测试
编码完成的系统各模块应经过单元测试。
6.2.6、代码检查
最好安排其他软件人员进行。
6.3、硬件设计与开发
该过程包括硬件方案设计与开发两个活动。
1)硬件方案设计是指对硬件整体架构的设计，包括硬件平台的设计与关键器件选型等，由硬件工程师完成；
2)开发是指硬件工程师绘制原理图和PCB，并进行BOM单、软硬件接口文件等的编制。
6.3.1、方案设计原则
方案设计工作应遵循以下原则：
1)正确、完整地实现《产品需求规格说明书》中各项功能需求的硬件开发平台，充分考虑项目要求、性能指标及其它需求；
2)综合对比多种实现方案，选择适合本项目的设计方法。若系统使用了新技术，为了确认该新技术，可以采用搭建实验板方法或购买开发板进行技术预研；
3)考虑从成熟产品中进行复用，吸取以往设计的经验教训，避免重新出现同样或类似的问题；
4)对于重要的和复杂度较高的部分要参考其它同类产品的实现方法或要求有相当经验的设计人员担任；
5)进行对外接口的设计，考虑运行的安全性、用户使用的方便性与合理性。
6.3.2、硬件设计
硬件设计是指硬件工程师在充分了解产品需求的基础上，根据《产品需求规格说明书》中的相关要求，分析与设计出硬件电路的总体方案。
针对各电路模块的功能、各模块之间的关系以及可能使用的主要新器件的选型等方面编写《硬件方案设计说明书》。方案设计中如有外包物料的需求进行加工订制。《硬件方案设计说明书》以及相关文档应进行技术评审。
6.3.3、电路原理图开发
电路原理图设计是硬件工程师通过采用具体的元器件符号和电气连接方式实现《硬件方案设计说明书》中各功能模块的过程。原理图设计应遵循以下原则：
能正确、完整地实现《硬件方案设计说明书》中各功能模块要求；
充分考虑到电路可靠性等方面设计要求；
原理图中元器件封装必须正确，要与实际引脚一致；
原理图中元器件名称、型号字符标示清楚，相互之间不能重叠；
借鉴以往电路设计经验和采用电路原理图复用；
电路原理图设计以及相关文档应进行技术评审。
6.3.4、新物料采购申请
原理图设计完成后，硬件工程师要向采购提交新物料采购申请单，以便采购进行样机所用新物料的申请和准备活动。
新使用的物料可以让供应商提供，前期提供过的物料可以考虑适当购买；
6.3.5、PCB图开发
PCB开发是硬件pcb工程师将电路原理图转化为具体可用于导电连接、焊接元器件的电路板图形的过程。硬件工程师依据电路原理图和规定的电路板尺寸大小及器件封装绘制出能反映电路原理图导电性能及器件连接的印制板图。
PCB图设计应遵循以下原则：
PCB图尺寸和PCB图上接插件尺寸满足结构设计及散热等其他方面的要求；
PCB图要求能够完全反映电路原理图的电气连接；
PCB图及相关文档的评审由项目经理组织，一般情况下可由硬件工程师按个人复查的方式进行。
6.3.6、PCB加工
PCB设计完成后，硬件工程师将评审通过的PCB图以及《PCB板外包技术要求》移交给采购工程师，选定厂家进行加工制作。
6.3.7、PCB焊接
PCB裸板完成后，硬件工程师将前期准备好的打样物料汇总寄给指定的代工厂进行代工焊接，并及时记录下焊接中出现的生产工艺问题，避免后期改版遗漏；
6.3.8、样板测试
PCB样板加工完成后应进行样板测试。硬件工程师对做回的裸板进行电气连接及其他方面的测试。
检查电路板尺寸与厚度是否与《PCB板外包技术要求》要求一致。
检查电路板上丝印是否清晰。
检查电路板上各电气连接是否存在短路现象，重点检查各电源与电源之间、电源与地之间的连接是否短路。
裸板测试合格后，硬件工程师视电路板的复杂程度可采用功能模块焊接测试法或整板焊接测试法进行焊接测试，该测试主要是测试电路板上不同电气回路之间是否存在短路现象。
功能模块焊接测试法：硬件工程师根据原理图中功能模块的划分，在焊接完一功能模块对应的元器件后即对该模块进行电气测试，在测试合格后再对其他功能模块进行焊接测试。
整板焊接测试法：直接焊接完整板元器件后再进行测试。
6.4、结构设计与开发
该过程是满足《产品需求规格说明书》中各项需求的产品外形、结构、包装等方面的设计活动。结构设计是建立整个产品的外形体系，主要包含产品的外观、外壳结构、产品的包装三个方面，其总的原则是运用合理的结构来体现产品的美观性、易操作性。
6.4.1、产品的外观设计
在充分了解需求的基础上，根据《产品需求规格说明书》中各项要求，结构工程师初步设计多种外观方案提交给项目经理，由项目经理在项目组内外广泛征求意见，并充分考虑市场部门的意见与建议，最终将收集的意见反馈给结构工程师。
结构工程师统一整理所收集的意见，并根据大家的意见对外观效果图做适当的修改后提交项目经理，项目经理选择组内评审、书面轮查、个人复查中的一种评审方式进行评审。
6.4.2、产品结构及包装设计
结构工程师根据《产品需求规格说明书》和外观效果图中各项需求，对产品进行大体的结构布局，建立初步的实现方案（包括所用材料和加工工艺）。根据PCB图设计外壳的零部件图纸，使所有的PCB板、端子，按键等能方便的固定；
初步估算产品的大概重量，依据估算结果和产品本身的外形尺寸，设计合理的包装和纸盒。项目经理选择书面轮查、个人复查中的一种评审方式进行评审。
结构设计原则：符合《产品需求规格说明书》和外观效果图要求、满足PCB板和端子接插件等的安装要求。
包装设计原则：包装能通过规定的跌落试验。
设计内容：结构图纸、包装和纸盒。
输出：图纸及评审报告。
6.4.3、结构打样
结构设计完成后，结构工程师将评审通过的图纸以及加工要求移交给采购工程师，选择厂家进行加工制作。
6.5、样机联调
软件、硬件部分在开发调试完成后，待打样的各各部件回来后，即可进行样机联调，样机联调即为系统集成的过程。由项目经理指定项目成员负责《样机联调计划》编写，包括联调的顺序、策略、环境以及人员和时间安排等，并经过项目组内评审。
联调过程中应注意以下几点：
在联调之前需要对联调的接口进行检查（可通过评审的方式），确保能够顺利地集成。
依照《产品需求规格说明书》对各功能模块进行详细测试，以证明其功能与性能满足设计要求。测试中发现的问题应及时记录与改进。
对于有规约开发要求的，应在联调计划中包含出与上位机软件的集成计划。
联调阶段，项目经理应安排《说明书》等用户文档的编写。
样机联调结束后，应输出《联调测试报告》。项目经理应组织整机评审，评审通过才可以进入测试阶段，可以采用组内评审或书面轮查的方式。
集成调试阶段修改完成的代码、原理图、PCB图，结构图纸应进行存档管理。
6.6、测试
测试工程师负责组织测试活动。该过程的主要活动有准备测试、执行测试、缺陷管理。
6.6.1、准备测试
6.6.1.1、编制测试计划
一般在需求评审完成之后，应输出《总体测试计划》，由测试工程师负责编制。《总体测试计划》需要定义以下内容：
a）实施测试活动的测试环境、测试工具、测试人员安排
b）测试策略：策划产品将要经历的测试阶段，以及不同阶段的测试工作要求：测试重点、进行的测试类型、测试结束标准和测试的参与人等。
c）测试用例编写规则，缺陷管理与分析的规则如与标准做法不同，应在总体计划中进行说明。
d）测试进度计划：实施测试活动、时间及人员安排
e）测试工作汇报方式：汇报内容、频度和汇报人。其中在项目里程碑点时，测试工程师应提供测试工作阶段报告，可利用管理平台进行报告。《总体测试计划》需要由项目经理审核和部门负责人审批。
6.6.1.2、编写测试用例
A）在项目进入设计阶段，测试工程师组织根据《产品需求规格说明书》编写测试用例，测试用例需要包括以下要素：测试描述、测试步骤、预期结果、实际结果。测试用例编制时可参考行业相关标准，也可直接讨论确认。
B）测试用例需要经过评审，由测试工程师组织，评审方式可以采用书面轮查或个人复查方式。
C）测试用例可以用管理平台进行管理。
6.6.1.3、准备测试环境
根据测试计划要求搭建测试软、硬件环境，并尽量独立的、稳定的模拟用户真实环境，并且记录下硬件的配置。
6.6.2、执行测试
在样机评审结束后，可进入测试阶段，依据《总体测试计划》进行。
测试目的是确保产品能够达到《产品需求规格说明书》规定的功能要求、性能要求等，确保产品在要求的硬件和软件平台上工作正常。
模拟用户真实的使用环境，验证所测试的产品是否满足需求，将测试结果记录在《测试报告》，测试发现的问题纳入缺陷管理。
6.6.3、缺陷管理
1)缺陷的提交：在OA的禅道中，将发现的缺陷均提交给项目指定人员（可以是项目经理或者具体开发人员），
2)提交缺陷须填写：缺陷的描述、优先级、严重性、缺陷的状态、发现缺陷的阶段等信息。这些信息由提交缺陷的人负责填写。
3)缺陷的原因分析与处理：
指定开发人员接收到缺陷提交后，应作出相应回应：
对于严重问题，必须立即修复且尚在修改过程中的，先将缺陷状态修改为：正在处理；
对于缺陷已经确定，但是不在当前版本的解决，将缺陷状态改为：延后处理；问题已经解决的，并经程序员自测和代码走查的，将缺陷状态改为：解决待关闭；同时填写“缺陷原因分析和解决方案”。并通知测试人员（缺陷提交者）进行回归验证测试。
开发人员要明确缺陷的类型，主要是为了用于将来的缺陷统计分析。
4)缺陷的验证与关闭
测试人员对“解决待关闭”的缺陷进行回归测试，验证通过后修改状态为关闭，否则修改状态为重新打开，并填写相应内容。
6.6.4、测试完成
依据《总体测试计划》，达到测试结束标准时，即可结束测试，测试工程师输出《测试报告》，并对测试数据进行分析。
项目经理组织测试阶段的评审，一般为组内评审的方式。
测试通过后，需要进行试产的，依据实际情况进行试产前的准备。
7、试产
产品小批量试产包括物料采购（包括PCB与结构模具的采购）、产品试产、产品测试、试用、问题反馈及修改维护。
需要试产的情况：
1）全新开发的产品必须进行试产。全新开发指采用新的硬件平台或新的软件，复用模块非常少。
2）软件升级可以不组织试产。一般情况下，重大电路变化、重大结构变化、或更换重要的第三方模块（如电源）时应组织试产。项目负责人与技术人员进行沟通，综合评估后提出申请，并经领导批准。
采购工程师负责试产产品的物料采购。
7.1、试产前的工作
7.1.1、试产前，必须完成相应的测试工作，确保产品没有遗留测试问题。
7.1.2、项目负责人提前了解市场需求情况，在确定试产数量与型号时，适当加以考虑。
7.1.3、采购工程师应与项目负责人及时沟通，了解试产计划，对于新物料或采购周期较长的物料，提前下单采购。
7.1.4、项目负责人提前给生产下发电子版BOM单（含电子器件与结构件），列明计划的数量与型号，让代工厂提前准备排期，确保试产进度。
7.1.5、
7.2.1、试产评审前需要提供正式BOM单、位号图、钢网文件，坐标文件等生产技术文件至生产厂家，最好能提供样机给代工厂。
7.3、试产过程
7.3.1、正式BOM单下放给生产后，采购工程师核对所有需要采购的物料，与生产厂家确认采购的交期，制定出试产计划。
7.3.2、需及时与生产沟通试产进度情况，出现问题，项目负责人与生产厂家一起协调解决，必要时驻厂跟进处理。
7.3.3、产品生产完成后抽检一部分产品或对所有试产产品进行烧录测试。
7.3.4、对测试异常的产品应封样保存，占时不做处理。
7.4、试产过程中的变更
7.4.1、所有参与人员在试产过程中若发现问题点，需第一时间通知项目负责人。问题反馈统一汇总，由研发人员分析原因、提出处理措施，并在《试产问题报告》中进行记录。研发人员应在规定时间内予以答复，不能立刻解决的，也应答复预期的解决时间，以免试产停滞太久。对于软件的问题，由项目负责人转交软件部门，并督促其解决。
7.4.2、试产产品的硬件电路改变、元器件的改变、软件版本改变、外观机壳改变都属于产品变更，试产产品的变更要进行评审控制,试产产品的变更由项目负责人负责评审，重大变更或特殊情况要报上级领导批准。
7.4.3、所有测试人员提交的测试报告，均需注明被测产品的硬件版本及序列号、机壳版本、软件版本等数据，换版后未重测的部分要在报告中进行标识，以利识别。
7.4.5、试产过程中的文件资料应进行存档管理。
7.5、试产结果认定
7.5.1、产品生产测试全部完成后，项目负责人出具测试报告。
7.5.2、项目负责人组织召开试产结果评审，可以采用会议的方式，评审前应将资料提前分发，各相关部门进行问题反馈，项目负责人组织对问题进行分析，提出解决方案。
7.5.3、试产中的遗留待改进的问题，由项目负责人后续跟踪验证。
8、量产
试产通过后，该产品即已经完成开发，在市场出现需求，或预测需求后，以试产后确认的相关文件，与各各供应商确认好物料的供应，生产指定数量的产品，
9、维护
项目试产通过后，即进入产品维护周期。。
维护来源可以划分为两大类：
纠错性维护。由于前期的测试不可能揭露产品系统中所有潜伏的缺陷，用户在使用过程中仍将会遇到缺陷，需要诊断和改正这些缺陷。纠错性维护一般工作量不大。
完善性维护。在产品的正常使用过程中，内部及外部用户还会不断提出新的
需求。为了满足用户新的需求而增加的功能或进行的变更统称为完善性维护。完善性维护需要分析用户痛点，了解市场需求。
10、输出文件
《用户需求说明书》
《产品需求规格说明书》
《软件方案设计说明书》、代码
《硬件方案设计说明书》、《原理图》、《PCB图》、《PCB板外包技术要求》、《BOM单》、元件位号图，坐标文件
《模具部件图纸》、《丝印图纸》、《包装和纸盒图纸》
《联调测试报告》
《说明书》
《总体测试计划》、《测试报告》
《测试用例》、缺陷跟踪返回搜狐，查看更多
阶段式硬件产品开发流程
本场景描述的是基于阶段式硬件研发流程以及在Leangoo项目管理软件中如何实现。
硬件产品开发流程
下图所示的是一个硬件产品开发大体上所需要经历的全部流程：
1）立项
在立项之前首先需要确定产品定位，对市场规模、用户需求、竞品优劣势、等多个环节进行分析。通过综合分析得出是否具有可行性，若可行，则进入立项评审阶段，通过评审之后便可进入启动阶段。
2）启动
在启动阶段，我们需要组建项目团队，确定产品参与人员，沟通是产品经理的一项职能，如何将所有的参与人员集合一起共事，如何更有效的沟通，明确各自的职责并为项目团队准备好办公区域及设备。
以上完备之后，项目将正式启动。
3）规划
组建完团队之后，进入规划阶段。这个阶段就需要对产品需求进行确定及核心功能提炼。
制定进度计划，从启动项目到项目发布的整个流程的各个时间节点及各个阶段的进度计划。
规划采购管理、项目成本管理计划、质量管理、定义产品质量度量指标等
4）设计
规划做好之后，我们进入设计阶段，设计阶段有ID设计，如ID评审评估都OK就可进入结构设计、电子设计（包括PCBA设计，电子件选型，确定PCB等）、软件设计及开发（包括软件原型设计，软件功能开发等）、整机验证（结构、电子、软件结合验证等）
确定基本外观、功能、配置之后，进入包装设计（包装说明书、打样、材质、效果等）。
5）开模
在产品经过多次测试后，若在ID、结构、电子设计没有需要改动的情况下模具就开始开模了。在开模时间里，需要定期检查开模进度和质量，避免出现较大的进度延迟或失误。开模包括结构开模、模具验证、综合BOM、电子备料、成本核算等。
6）试产
在开模阶段结束后，就可以根据情况进行试产了，从而进行整机的综合测试。
试产包括结构件、电子件、包装材料、多台组装验证等等
7）测试
测试这一步非常重要，虽然在之前也会进行周密严禁的测试，但是依旧不能保证覆盖实际应用中的各种场景。
测试包括功能测试、性能测试、耐久性测试等
8）小批量
经过试产和测试之后，把发现的问题进行修复之后，就可以进行小批量生产了，小批量生产我们首先需要确定生产工厂、生产流程及工艺。
此时可开始对产品进行各方面的认证申请。
如果小批量生产没有什么问题，那么便可进入下一步的正式量产了。
9）大批量
在大批量生产中，需要对产品的工艺、操作标准以及质检的规范程度等方面进行有效的监督和保证。在产品生产的过程中产品经理需要开始编写产品维修手册，准备相应的维修更换的部件，以备售后使用。
如何使用Leangoo项目管理软件支持阶段式硬件产品开发
首先我们在Leangoo中，创建一个项目（选择阶段式项目）
在阶段式项目中，建议使用leangoo中“阶段式硬件产品研发”项目模版。
在“阶段式硬件产品研发”项目模版中，系统自动为您创建了9个阶段看板和1个缺陷看板，缺陷看板用于跟踪管理产品缺陷。
如下图：
在每个阶段看板中，都提供了该阶段需要完成的目标的参考样本，供参考～
1）阶段式看板
一个标准的阶段看板包括了：阶段目标，待办，进行中，已完成，如下图所示：
阶段目标：放置本阶段需要达成的目标，每个目标一张卡片，占一个泳道。待办：放置为了完成阶段目标需要完成的具体工作任务（工作项），一个目标对应多个工作任务。（如上图红框所示）进行中：进行中的工作任务。完成：已经完成的工作任务。
2）缺陷看板
用于跟踪管理产品缺陷，系统已为您设定好缺陷处理的流程。（可根据需要自定义流程）
跟踪每个阶段的工作进展
跟踪整个项目总体进展
注：对于不同企业，不同产品，可能会有不同的流程和要求。以上可作为参考～
Leangoo官网：www.leangoo.com
产品管理：新产品开发流程「权威指南」
编辑导语：产品开发是企业构思、设计实现产品的过程，企业需要依据市场需求、行业环境和企业战略等来设计产品开发流程。那么，产品开发流程包括哪些步骤？本篇文章里，作者对产品开发的流程、最小可行流程、开发方法与其他相关事项做了总结，一起来看一下。
本文首先介绍了传统的瀑布开发模式，后面结合敏捷开发的特点形成了一套最佳产品开发流程，希望对你有益。
一、什么是新产品开发「NPD」流程？产品开发流程是指公司构思和实现新产品的整个活动，其中产品概念可能源自市场，也可能源自模糊前端的实验室或工作空间，通常，这些想法也包括来自客户的要求。
新产品开发通常遵循一个分阶段的流程，在流程中，公司构思新产品创意、然后研究、计划、设计、原型开发和测试，最后将其推向市场。
当NPD流程包含对现有产品的管理时，它也被称为产品生命周期流程。
使用敏捷方法，你可以减少步骤数量并充分利用瀑布式和敏捷式两种产品开发方法。
产品开发战略是企业战略与产品开发之间的桥梁，通过产品开发流程实现新产品并满足市场需求。
产品开发流程因公司而异，与行业、产品类型、产品是渐进式改进还是突破性创新，以及公司对产品的关注程度相关。
产品开发流程可以是敏捷的，被称为敏捷产品开发或混合开发。
二、新产品开发流程「NPD」典型的瀑布式产品开发流程有六个步骤：
第1步：构思：创意产生；第2步：产品定义；第3步：原型设计；第4步：详细设计；第5步：验证/测试；第六步：商业化。1.第1步：构思新产品开发流程NPD的第一步，通常被称为“构思”，是新产品概念的起源。
通常这一步是为新产品进行想法筛选的结果，一般会涉及：
探索产品概念的创意；业务分析；进行市场研究；并探索其技术和市场风险。创意阶段通常是集思广益新产品的最重要步骤，因为它是大多数产品创意的来源——这为开发奠定了基础。
在早期阶段弄错产品概念会浪费时间并增加机会成本，当然，也并非所有新产品创意都来自内部。
构思步骤通常是最具挑战性的，可以使用产品开发清单来查明此阶段和整个开发过程中的风险，也是在这个阶段，提出了目标市场和目标客户。
2.第2步：产品定义有时会被称为“范围界定”或概念开发，此步骤涉及细化产品概念的定义，并确保团队真正了解客户需求。
设计团队在此阶段组建，该团队对新产品概念的技术、市场和业务方面进行了首次详细评估，并确定核心功能。
一般情况下，这个阶段可以通过设计简单的产品原型来获得有关产品市场契合度的早期反馈，具体情况可以根据产品类别决定。
如果这是一个增量产品，那么可以开始概念设计；对于创新型产品，团队可能会考虑通过设计模型，以获取用户反馈；产品类别对公司来说越新，就应该探索更多的概念测试；产品设计的基本目标是确保这些想法是有效的，并且会让客户满意。例如，如果你正在对现有应用程序进行渐进式改进，则可能无需进行概念契合阶段。
如果你现有的产品是成功的，那么你已经证明了概念以及产品/市场契合度，这样的项目可能只需要团队和管理层之间的一次核对，没有必要在不增加价值的情况下进行三次核对。
概念设计通常在这个阶段开始，设计团队可以开始可视化最终产品，并将其传达给潜在客户。
1）营销策略
探索和定义新产品的差异化关键点，如果操作不当，可能会增加产品上市时间或导致误判市场需求。
2）商业分析
需要查看类似产品，进行竞争分析，并开始制定分销策略。
这样做是为了确保公司的利润可以达到设定的阈值，市场策略还将指导广告和公关费用的预算，这同样会影响新产品的ROI计算，通常三年的损益计划是业务分析的一部分。
3）开发成本
作为业务分析的一部分，在了解产品定义后，团队可以在开发周期的这个阶段估算开发成本。
3.第3步：原型设计NPD流程中的这一步要求团队制定详细的业务计划来证明公司对产品开发的投资是合理的，通常涉及深入的市场研究。
需要彻底探索新产品的竞争格局以及产品在其中的适合位置，同时还为新产品创建一个财务模型，对市场份额进行假设。
除了概念测试，定价也是在这一步确定的。
对于有形的新产品，例如，硬件或混合系统，还需要考虑新产品的可制造性，包括产品的采购。
在此阶段结束时，你应该清楚地了解你正在投资什么以及它将如何在市场上表现。
产品开发流程的第三步至关重要，因为它降低了新产品的市场风险。
因为具备可以向客户展示的原型，这也是你可以开始测试营销的阶段。由于创建逼真的用户界面相对容易，软件开发人员可以更早地进行这些测试。
4.第4步：详细设计在这个阶段，重点是产品设计，但也是对产品原型的改进。
在大多数情况下，这个阶段开始对原型进行alpha测试，通过与客户合作迭代产品（获取他们的反馈并将其整合到原型中）。
同时，营销、销售和制造开始创建发布和制造平台以支持新产品，新产品开发过程的第四步有时称为开发，有时还包含下一步的“验证/测试”。
这个阶段通常由项目经理领导，对于小公司一般由产品经理兼顾负责。
5.第5步：验证/测试验证和测试意味着你要确保原型按计划工作，它还意味着你需要站在客户和市场的视角验证使用产品，同时测试商业模式的可行性。
新产品的所有需求以及在开发阶段从客户获得的反馈都需要经过审核，并尽可能在“真实世界”条件下进行测试。
营销策略也在这一阶段得到确认，如果有任何需求要修改，这也是团队进行修改的最后机会。
这是产品上市前的最后一步，通常在此阶段执行测试营销以帮助验证上市计划。
6.第六步：商业化在产品开发流程的这一步（包括，制造），团队准备好将最终产品推向市场所需的一切，包括用于市场引入的营销和销售计划，甚至包括销售培训。
团队开始实施产品的制造和客户支持，这也是为什么这一步被称为商业化阶段，测试营销可能会继续使公司在发布产品时取得最大的成功。
上述的开发流程是典型的瀑布式产品开发方法，它的流程过于繁重，高层也会进行不必要的干预。
三、瀑布，还是敏捷开发？1.瀑布产品开发流程当前产品开发过程有两种主要方法，第一种是瀑布方法，它是传统新产品开发流程的通用术语，其中有离散的步骤和里程碑。
之所以称为瀑布式产品开发，是因为在这种方法中，团队只有在达到里程碑后才能继续进行下一阶段，即流程只有一个方向。
2.敏捷产品开发流程另一方面，敏捷产品开发流程越来越普遍，因为它们可以使用更少的资源开发出令客户满意的新产品。
敏捷方法依赖于冲刺，即结合开发和客户测试的周期，大多数声称自己是敏捷的组织实际上是在主要里程碑之间使用敏捷来开发他们的产品。
3.最小可行产品流程结合瀑布和敏捷开发流程，来获得两个系统的最佳优势。
可以实现一个快速而简单的升级版流程，这种新方法有一个最小可行流程：足够的流程但不要太多。
它始于一个简单的认识，即任何产品开发流程都归结为两个需求：
在需要做出投资决策的拐点处启用行政监督；指导团队降低风险。传统流程经常需要冗长、繁重的审查，团队必须每隔几周或几个月证明其继续存在的合理性，这会造成过多的官僚主义，并使团队缺乏灵活性。
最小可行的流程方法涉及到思想上微妙但重要的变化，传统流程的每个部分都有许多并发和可迭代完成的活动。
团队只需要与管理层进行了三次审查，以证明概念是正确的，市场与产品之间是匹配的，并且为产品发布做好了一切准备，而不是完成一套僵硬的可交付成果。
新产品开发流程：最小可行流程。
没有预先设定团队必须满足可交付的成果后才能执行下一步，而是在整个过程中确认它正在满足定义项目的一组广泛参数。
如果满足这些参数，管理层应该让团队独自负责；如果没有满足他们，那么团队需要一个精益上报流程来通知管理层并回到正轨。在项目开始时，可能是在有了产品创意之后，但在公司投入大笔资金之前，开发团队和管理团队就项目的关键参数达成一致，例如：
产品成本；特征；日程；质量；可靠性。这些参数必须有一个团队不得超过的定量阈值或边界条件，这种也意味着团队已经做了足够的功课来准确地设置这些参数并使它们量化。
边界条件图
一旦团队和管理层同意这些边界条件，团队就可以独自降低或满足与每个条件相关的风险要求。
如果团队正在实现其目标，管理层则不需要干预。
此外，在最小可行过程中，没有对预制的可交付成果进行严格审查。
在整个过程中，开发团队满足管理层的需要，以确保其投资得到保护，这些审查被三次检查所取代。
他们通过显示开发团队正在降低每一个可能类别的风险来证明这种持续投资的可行性：市场风险、技术风险、竞争风险等。
如果在任何时候，不仅仅是在预定的“关口”——团队意识到它将无法实现一个或多个边界条件（称为“边界突破”），那么开发团队将通知管理团队以做调整。
团队需要就他们预期的边界条件中断进行沟通，团队还需提出边界突破的解决方案。
如果管理团队同意此解决方案，团队则在此基础上继续前进。如果管理团队不同意提议的解决方案，则会召开面对面会议，所有利益相关者协商新的边界条件。然后，团队根据这个新规范继续工作。精益上报流程
建立边界条件以及越界审查可以减少官僚主义和文书工作，这是一种新产品开发的精益方法，可以快速解决问题。
最重要的是，它保持了管理团队对其投资的信心，同时通过制定一套明确的客观参数来指导开发团队不断降低风险。
四、产品开发流程：从六步到三步最小可行流程最多包含三个主要步骤，每个步骤完成后进行三个检查。
第1步：概念契合；第2步：产品/市场匹配；第3步：开发。将这些阶段中的每一个都想象成有一组与之相关的活动，以及团队必须满足的退出标准，开发才能进入下一个阶段。
以下是这三个阶段中每个阶段的典型活动和标准。
1.第1步：概念契合该阶段的活动目的是确保产品创意是最好的：
产品理念与愿景一致；团队可以自由创新和迭代；技术经过测试；项目配备适当的资源；项目不受任何阻碍快速迭代开发的影响；具有重要的商业潜力。在这个阶段结束时，团队应该有一个明确的具有创业能力的领导者。
团队应向管理层证明实现收入的时间是可预见的，潜在的市场份额很大，并且收入潜力大到足以对公司产生影响。
拟议的商业模式应与公司的整体模式相邻，这意味着项目的商业模式应该类似于公司当前的业务方式。
在此阶段还需要考虑品牌和客户问题，应包括市场研究并阐明产品将如何利用公司的品牌，并且团队应能够描述产品的独特价值主张。
团队还应考虑提议的产品是否适合当前的分销渠道及其预计的客户群。
在此阶段结束时，开发团队与管理层进行简短的登记，以确定项目的边界条件，并确保提议的项目符合公司当前的战略重点。
2.第2步：产品/市场匹配开发过程的这一阶段的活动包括：
审查技术；定义用例；估算开发成本；确认和量化商业潜力 ；在此阶段结束时，团队应该与用户一起测试原型，以确认是否适合预期市场。
不仅应该确定用例，还应该确定解决方案最适合其市场的位置。
团队还应该考虑与项目相关的技术和市场风险，为了退出这个阶段，团队还需要证明它有详细的预算，准确计算了与开发产品相关的成本，并定义了其潜在的利润。
在此阶段结束时的审查期间，团队应更详细地定义产品，并证明其技术可行性。
团队粗略地制定项目的时间和预算，并完善商业模式。
3.第3步：开发开发过程这一阶段的活动包括：
开发最小可行产品（MVP）；确认商业计划；深入研究以了解更多关于客户是谁以及如何接触他们的信息；开发客户使用产品所需的任何支持基础设施；如果需要，则培训销售人员。市场发布阶段是产品准备满足真实客户的阶段，在此阶段，团队在与客户的密切沟通和协作中创建了其产品原型的一系列迭代。
这也是公司评估产品发布准备情况阶段，重点领域包括产品质量、产品性能、获得最佳功能集以及展示客户支持能力。
要退出这个阶段进入销售阶段，管理层需要批准团队的营销支出和产品上市计划。
团队还可以通过确定他们将在未来几代产品中实现的功能来规划未来。团队必须证明MVP按计划工作，并且市场和销售计划已准备就绪。
将每个阶段或步骤的最终结果都视为一次产品发布，在这个三阶段中，每一步都是更大发布计划中的一个元素。
概念契合阶段以向团队发布的版本结束；产品/市场匹配阶段在向组织发布时结束；开发阶段向真实市场发布产品。有了这种思维方式，敏捷方法与这个三步最小可行流程相吻合，以创建一种混合方法，该方法结合了老式基于里程碑、阶段和评审流程的最佳元素，以及更灵活、精益的方法。
例如，对于每个项目，开发团队和管理层应为三个阶段制定一套退出标准，即团队继续下一阶段所需的“必备条件”，与他们建立的边界条件保持一致。
五、总结老式的、连续的阶段和评审流程往往对新产品开发采取一刀切的方法，他们让项目通过一组严格的里程碑，无论这些里程碑是否适用于手头的项目。
在最小可行过程中，项目只有它需要的里程碑，根据开发团队和管理层为项目定义的一组总体边界条件，定义每次核对的退出标准。
#专栏作家#卫Sir，公众号：简一商业，人人都是产品经理专栏作家。关注智能硬件领域，擅长市场分析、产品设计开发、生产管理等，喜欢阅读和爬山。
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